Em Moçambique os yes men (e women também) proliferam, na sua maioria ligados ao governo e poder político, ultrapassando a ideia de que “em boca fechada não entra mosca”. Reproduzimos este artigo, adaptado de uma revista portuguesa, para que possamos entender um pouco mais sobre a mente e motivações daqueles que têm sempre um elogio na ponta da língua e escondem a opinião no bolso quando é contrária à do chefe. São os yes men.
Os yes men não são “um fenómeno actual”, hoje, como dantes, estribados no poder formal ou na capacidade de liderança, muitos privilegiam os sujeitos concordantes. Segundo especialistas “a discordância constitui um factor de crescimento e aprofundamento do conhecimento e sabe-se que, em geral, as pessoas mais críticas são as mais criativas. Os perigos da concordância sistemática e da recusa de afrontar a opinião generalizada provocam perda de criatividade e decadência de resultados.” É preciso cuidado, portanto.
Claro que não se pode criticar um profi ssional que almeje o sucesso nem um qualquer ser humano que prefi ra ter uma vida sem grandes atritos. É normal e saudável que assim seja. Mas, a que preços? Os casos em que a integridade de uma pessoa é mais importante do que a carreira têm uma resposta natural, na medida em que esta pessoa norteia as suas decisões por um conjunto de princípios. Quando estes princípios não existem ou não estão consolidados, a ambição de crescer na vida tende a sobrepor-se às considerações de natureza ética ou moral e as consequências podem ser graves.
Que consequências? Para o psicólogo clínico e professor do Instituto Superior de Psicologia Aplicada, Miguel Tecedeiro, “é natural que estas pessoas acabem por somatizar e a insatisfação se veja reflectida na saúde. São processos muito dolorosos”, afirma.
E há tendências e perfis que apontam, à partida, na direcção da concordância sistemática? Há características comuns que podem ser invocadas: baixos níveis de auto-estima, necessidade de agradar, factores de insegurança, difi culdade de decisão e de criticar saltam à vista.
Miguel Tecedeiro rejeita qualquer tipo de generalização: “Esta é uma questão muito complexa e, por trás de um único comportamento, podem existir as mais variadas razões. Há comportamentos conscientes e voluntários e também há quem realmente seja mais conservador e conformista e há até quem considere o inconformismo uma atitude ameaçadora”, explica o psicólogo.
Cada yes man tem o chefe que merece
Tecedeiro diz também que há ambientes que potenciam um comportamento conformista. “O sector bancário é um exemplo clássico, já que lida com o dinheiro de outras pessoas e o risco tem de ser muito calculado”, afirma. E, recorda, “os Estados totalitários representam contextos em que o inconformismo é visto como uma ameaça à paz social”.
Até porque “o conformismo é a base da nossa socialização. Aprendemos a adequar-nos às regras da sociedade, aprendemos, inclusive, quando devemos comer ou dormir. É inerente à nossa condição”, afirma. Assim, ninguém consegue ser totalmente anticonformista, embora “todos tendamos ao conformismo e aceitemos as regras porque temos benefícios nisso”, conclui.
Há que se explicar ainda que, para que um yes man se instale e prospere, é preciso haver um chefe que o mereça. Um gestor autoritário terá dificuldade em perceber que a confrontação constitui a consequência da sua falta de competência como comunicador.
E, nesses casos, o ambiente de trabalho deteriora-se e a produtividade ressente-se. E há também o gestor que, em termos anedóticos, é um tigre no escritório e um gatinho em casa”. Alguém que é um chefe subserviente para cima e muito autoritário para baixo. Quem nunca deparou com um desses?
No artigo intitulado “A Theory of Yes Men”, publicado em “The American Economic Review”, a autora Canice Prendergast alerta para o facto de que “se os trabalhadores são avaliados com base em pressupostos subjectivos, eles podem distorcer os seus comportamentos na direcção do que eles sentem que os seus superiores hierárquicos querem ouvir”.
E conclui mesmo que “os yes men parecem estar concentrados entre os trabalhadores menos capazes, com menor capacidade de gestão, em organizações com grande interacção entre gestores e funcionários e em instituições com importantes planos de incentivos”.
Começam a surgir os “yes miúdos”
Antes de se assumir como yes man nos locais de trabalho, um indivíduo tem todo um percurso a percorrer e que começa na família. José Morgado, professor do ISPA, explica que é na pré-adolescência que começa a existir desenvolvimento moral sufi ciente para que se façam escolhas. “E quando se percebe o conceito de reversibilidade”, afirma. O que quer dizer? Que antes dos 10/11 anos uma criança pensa que basta afirmar que “foi sem querer” para desculpabilizar qualquer comportamento menos correcto.
Além disso, explica, há miúdos ditos divergentes, aqueles que, quando o professor os manda pintar um desenho de azul, perguntam logo se não pode ser de cor de rosa, José Morgado diz que estas crianças “dão um trabalho enorme ao sistema de ensino, que está montado para a normalização”. E defende que “a aprendizagem seja um processo social”, mas deve estar “preparado para algumas situações que fujam à conformidade”.
Explica também que “o que a escola e a família desejam é um comportamento próximo do adultomorfismo, os miúdos perfeitos”. Daí que comecem a surgir os “yes miúdos”, diferentes dos yes men. Os primeiros adoptam o comportamento que se espera, os segundos são calculistas. “Fico aflito com os miúdos supercertinhos. Podem resultar em adultos-cinzentos ou passarem-se, o que é perigoso”, conclui José Morgado.
Especialista também em desenvolvimento infantil, o psicólogo José Horácio, do Espaço da Saúde da Criança e do Adolescente (ESCA), sublinha que “se a família não estimular a criatividade, a criança poderá limitar o seu comportamento a uma atitude instrumental”. Com a adolescência, chega a auto-responsabilização e é o momento por excelência de colocar o poder instituído em causa. Avisa: “Ser bom aluno é diferente de ser boa pessoa e de ter boas notas.
Não se devem confundir conceitos, o que acontece actualmente.” Como? Incentivando a competitividade – e não a cooperação. E deixa um conselho: “Estamos a construir tecnocratas de mochila, o que terá graves custos no futuro. Só sairemos da crise quando pararmos de falar em competição e começarmos a pensar na cooperação, porque o yes man não pensa no bem-estar do grupo, apenas no seu.”
Conselhos para não ser yes man
Já agora, ficam aqui alguns conselhos de mero bom-senso para que seja possível manter pontos de vista próprios e até discordar do chefe sem que a consequência seja a perda do posto de trabalho.
Em primeiro lugar, é preciso ter capacidade para assumir riscos, porque nem todos os chefes conseguem lidar com as críticas dos subordinados. Por mais amigável e aparentemente democrática que seja a crítica, vale a pena reflectir sobre as consequências que ela pode significar para a relação.
Em segundo lugar, é importante ser discreto: a crítica deve ser directa e não levantar suspeitas de insubordinação colectiva. O momento tem de ser muito bem escolhido e, por isso, quanto mais pública for a crítica, pior para quem a faz.
É importante ser objectivo e, sobretudo, estar preparado para a reacção. E, se nos dias a seguir, o ambiente na empresa se deteriorar de forma evidente, poderá ter chegado o momento de procurar um novo emprego…
TESTE: Você é um yes man?
1. Se o seu chefe tomar uma decisão com a qual não concorda, toma a iniciati va de lhe ir dizer?
2. Numa reunião, enquanto falava dos projectos para o próximo ano o seu chefe engana-se num número importante. Corrige-o à frente dos outros?
3. Gosta de obedecer a ordens, mais do que toma as próprias decisões?
4. O seu chefe manda-o dispensar um colaborador que você admira só porque tem uma embirração pessoal com ele. Você defende-o com unhas e dentes?
5. O seu chefe tem a mania de estar sempre a dizer piadas nas reuniões. Ri-se das graçolas dele mesmo quando não acha assim tanta graça?
6. Aceita bem a rejeição?
7. Tenta agradar a toda a gente?
8. Quando era miúdo fugia dos confrontos na escola para não ter de andar à luta?
9. Prefere que o ignorem do que o odeiem?
10. Evita tecer críticas mesmo que absolutamente justas para não criar mau ambiente?
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